Christensen Farms, de propiedad familiar, ha estado en la lista Pork Powerhouses de los 40 productores de cerdos más grandes de EE. UU. Cada año desde que comenzó la clasificación en 1994. Solo una docena de empresas pueden decir lo mismo.

¿Qué hace que este ojo soñoliento, Minnesota, empresa aún más admirable es que sobrevivió y prosperó después de la muerte de su fundador y CEO, Bob Christensen, a los 51 años, en 2012.

Glenn Stolt era el director financiero en el momento de la muerte de Christensen, y el CEO desde entonces. Nos informa sobre la evolución de la empresa.

SF: Este es el 25 aniversario del ranking Pork Powerhouses, y Christensen Farms ha estado en la lista de los 40 productores principales cada año.

GS: Tengo cada informe. Hace un tiempo, Elaboré un gráfico que analiza la evolución de nuestra empresa, así como la consolidación en la industria. Es divertido mirar atrás. Nuestra trayectoria ha cambiado mucho. En 1994, tu primera lista, teníamos 11, 000 cerdas. [Hoy son 148, 000 cerdas.]

SF: Muchas empresas luchan por prosperar después de la muerte del fundador y visionario. ¿Cómo lo lograste?

GS: Me trajeron dos años antes de la muerte de Bob, por Bob, ser el director financiero. En ese punto, Traje 22 años de experiencia en grande, organizaciones públicas. La mayoría de esas empresas eran mucho más antiguas y, por lo tanto, más maduras que Christensen Farms, o muchas empresas de la agricultura, y mucho menos la producción porcina.

Al mismo tiempo, Yo no era el tipo de los cerdos. Después de la muerte de Bob, la familia Christensen y los involucrados en las decisiones, Me imagino Tuve que preguntarme si estaban cometiendo un error al arriesgarse con alguien como yo en este negocio. Había muchas personas con más experiencia técnica en la producción porcina que tenían una conexión directa con Bob.

Bob no solo era el líder del negocio, pero un confidente, un visionario, un entrenador, y un mentor para ellos. Hubo dudas sobre la elección de que un tipo que no sea porcino dirija una empresa porcina.

Funcionó gracias al apoyo familiar, que ha sido inquebrantable hasta el día de hoy. Independientemente de quién se hizo cargo, la capacidad de comunicar ese apoyo a nuestros empleados y a todas las partes interesadas de nuestro negocio fue fundamental.

Tuvimos un equipo de liderazgo aquí que fue fundamental para que la gente entendiera que aunque Bob se había ido, tuvimos mucha gente fantástica de cerdos aquí, y lo que necesitábamos era un elemento de perspicacia comercial para administrar el negocio.

Hicimos la transición de la cultura de la organización de una cultura dirigida por emprendedores, que es muy esencial para construir cualquier negocio desde cero, a una cultura más establecida de un sistema, tecnología, y punto de vista de la administración. Necesita una visión comercial más amplia para que un negocio cada vez más complejo continúe desarrollándose, prosperando y avanzando.

El apoyo que tuve de los miembros inmediatos de mi equipo que ayudó a calmar la ansiedad que tenía por no ser un tipo cerdo nunca será olvidado. Me creó la capacidad de seguir la leyenda de Bob Christensen e impulsar el negocio. De nuevo, Fue gracias al apoyo familiar y al equipo de personas que tenía a mi alrededor.

SF: ¿Cómo está involucrada la familia Christensen hoy?

GS: La familia no participa en las operaciones diarias. Eso lo dejan enteramente a mí y al equipo aquí. La viuda de Bob, Maria Ana, y su hermano menor, Lynn, siéntese en la junta directiva conmigo y con el fideicomisario del fideicomiso familiar. La familia juega un papel más importante en la gobernanza, aunque participan en decisiones de inversión filantrópicas y estratégicas.

Alimentos Triumph

SF: Christensen Farms era accionista original de la empresa de procesamiento de carne de cerdo Triumph Foods, comenzando hace más de 15 años. Triumph abrió una segunda planta de envasado el año pasado. ¿Considera que esa participación fue un éxito?

GS: Gran parte del trabajo pesado y el riesgo asociado con Triumph Foods sucedió antes de que yo me uniera a la empresa. Ha sido un gran éxito pero también es un desafío. Hay muchos productores que quieren involucrarse en algo como Triumph Foods, y entendemos por qué, pero es un esfuerzo desafiante.

Es una cosa muy costosa para entrar y requiere algo de fortaleza intestinal para llevar a cabo el plan. La construcción de la planta lleva dos años, y luego tiene dos años de aumentar la producción desde el inicio hasta el segundo turno. Esos desafíos permanecen en la planta de Sioux City.

SF: ¿Cuál es su papel en Triumph hoy?

GS: Soy presidente de la junta directiva de Triumph y uno de los ocho miembros de esa junta. Los miembros representan a los cinco propietarios de Triumph Foods. Paso cada vez más tiempo en la plataforma Triumph integrada, que incluye, además de nuestra producción en vivo, nuestra inversión de asociación en Seaboard Triumph Foods en Sioux City, y el negocio de Daily's Premium Meats que poseemos conjuntamente con Seaboard.

SF: El negocio de la carne de cerdo ha cambiado desde que se inauguró la primera planta de Triumph en 2006.

GS: Si. Ya sea que esté en operaciones en vivo, procesamiento o procesamiento posterior, la mayoría de la gente dice que la historia es un gran predictor del futuro. Yo diría que ese no es el caso. De hecho, Advierto a nuestros equipos que no piensen así.

El mundo en el que vivimos hoy versus la de hace cinco años, o hace 10 años, o definitivamente cuando se publicó la primera historia de Pork Powerhouses en 1994, es increíblemente diferente. Se podría decir que es un juego de pelota nuevo. Diría que es un deporte completamente diferente.

Los mayores desafíos en el negocio porcino

SF: ¿Cuáles son los mayores desafíos para su negocio de producción porcina en la actualidad?

GS: La salud sigue siendo un desafío clave. Si miras hacia atrás 25 años, por ejemplo, Una buena bioseguridad consistía en poner una ducha en una granja. Hoy son salas de filtración y fumigación. Se trata de todo tipo de tecnología y comportamientos para mantener nuestros rebaños lo más saludables posible.

Prevención, incluyendo las vacunas y la bioseguridad son un foco mayor en la actualidad, dadas las conversaciones sobre antibióticos, en lugar de los protocolos orientados al tratamiento en el pasado. Eso es bueno para el animal y bueno desde el punto de vista de la sostenibilidad.

Otro desafío es el laboral. Nos aventuraríamos a adivinar que hace 20 años, quizás la mitad de nuestro trabajo creció en una granja. Hoy dia, puede ser menos del 2%. Encontrar el trabajo Crear pasión por lo que hacemos en nuestra empresa y plantas de procesamiento es un gran desafío. Eso continuará.

El comercio es un desafío; no podemos ignorar eso. A través de nuestras asociaciones industriales, así como los esfuerzos dentro de la empresa, Christensen Farms está haciendo todo lo posible para influir en nuestros políticos en varias discusiones comerciales.

El otro desafío que acecha son las sustituciones de carne. Me preocupa que no nos lo tomemos lo suficientemente en serio. Durante muchos años, nuestra competencia eran otras proteínas como el pollo, acuicultura, carne de res, y pavo. Ahora hay sustituciones en el mercado. No podemos detenerlo en nuestro sistema de libre empresa, pero podemos mitigar el riesgo. Comprometámonos para asegurarnos de que los consumidores comprendan las diferencias entre esos productos y nuestros productos desde una perspectiva nutricional, una perspectiva de asequibilidad, y una perspectiva de salud humana.

Peste porcina africana

SF: ¿Cuál es su plan para hacer frente a la amenaza de la peste porcina africana (PPA)?

GS: Ese es el cisne negro en nuestra industria. Estoy increíblemente orgulloso de nuestro equipo en su participación en la industria, con otros productores y funcionarios de salud estatales sobre este tema. Están participando en simulacros y ejercicios en todo el país. Estamos muy involucrados en conversaciones sobre bioseguridad en la industria.

Seguimos buscando las debilidades que necesitan ser reforzadas en nuestra empresa. Si bien todos ven la bioseguridad de manera un poco diferente para sus sistemas individuales, intercambiamos ideas con otros productores con el objetivo de proteger nuestro rebaño estadounidense.

Una gran preocupación y un riesgo para toda la industria es cómo manejar la despoblación masiva si la peste porcina africana llega a los EE. UU. Estamos haciendo mucha capacitación sobre concientización y vigilancia, haciendo todo lo posible para obtener una detección temprana para que podamos pisotearlo si viene aquí.

Visión 2020

SF: Durante los últimos 25 años, Christensen Farms ha crecido de 11, 000 cerdas a 148, 000. ¿Está planeando un mayor crecimiento?

GS: No estamos interesados ​​en crecer por el simple hecho de ser más grandes. Después de que Bob murió, Pasamos gran parte de 2013 desarrollando nuestra dirección estratégica, llamada Visión 2020. ¿Dónde queríamos estar en 2020? Teníamos cuatro pilares para ese plan estratégico.

El primer pilar estaba fortaleciendo las bases del negocio de producción en vivo. Estábamos mejorando el negocio pero no funcionando tan bien como podríamos. Hubo una gran cantidad de iniciativas sobre cómo mejorar en la producción en vivo.

Mientras nos sentamos aquí hoy durante la ultima decada, mediante mejoras en el rendimiento y la eficiencia, hemos mejorado nuestros costos de operaciones en vivo en más de $ 16 por cabeza. Eso es bueno desde el punto de vista de la responsabilidad fiscal, y es de vital importancia en términos de nuestro deseo continuo de ser más sostenibles.

El segundo pilar era crecer estratégicamente, no crecer por agrandarse. Si tuviéramos que crecer tenía que venir con algún valor estratégico, como apuntalar nuestras métricas de bioseguridad o presencia geográfica en lo que se refiere a la molienda de piensos. Nuestra adquisición de Exetare en 2014 fue un buen ejemplo de ello.

El tercer pilar fue una mayor integración. En ese momento, estábamos integrados en un 40% como empresa, lo que significa que el 40% de nuestros cerdos iban a Triumph Foods, en la que teníamos una participación en la propiedad. Sentimos, basado en nuestro análisis, que estar más integrados cumpliría con nuestras metas estratégicas y dirección. Al observar nuestro sistema hoy, trabajando con todos nuestros socios en Triumph y Seaboard, una vez que tengamos la planta de Sioux City en un segundo turno, habremos logrado este objetivo.

El cuarto pilar, común en la mayoría de las empresas privadas, buscaba juegos de diversificación para mejorar aún más la estabilidad y la capacidad financiera de la fundación. Al final de este año, y lo digo con mucho aprecio y orgullo de nuestro equipo, estamos poniendo un sello de finalización en el plan Visión 2020, basándonos en lo que hemos logrado.

Los resultados de este plan estratégico nos han permitido reinvertir en nuestras fincas. Aproximadamente dos tercios de las mejoras que capturamos desde 2013 se han reinvertido para mejorar la bioseguridad, Reemplazar equipos envejecidos dentro de granjas que aún tenían vida. y reemplazar las granjas que tenían entre 30 y 35 años y simplemente no tenían más vida.

Adicionalmente, hemos invertido en una gran cantidad de tecnología e innovación que son más amplias que quizás el alcance de hace muchos años y que se centraban más en la salud o la nutrición de los cerdos. Hoy dia, buscamos la innovación con una perspectiva mucho más amplia para nuestro negocio. Nuestro crecimiento se centra en el rendimiento, eficiencia, y creando mejores formas de gestionar la salud.

Hoy dia, Esperamos producir aproximadamente la misma cantidad de cabezas que producimos con una base de cerdas mucho mayor hace años, que es un testimonio de lo que hemos podido lograr en el negocio, y nuestro sincero deseo de ser más sostenibles como empresa de producción animal.

Producción porcina por contrato

SF: ¿Qué ha cambiado con la producción por contrato?

GS: Siempre evoluciona. Todavía estamos enfocados en utilizar la producción por contrato y vemos que como una parte importante de nuestro negocio, pero el trabajo ha cambiado. Históricamente, un productor contratado construyó un edificio y cuidó de sus cerdos. Hoy dia, ese modelo tiene mucha variación y tenemos que seguir siendo flexibles y ágiles. La búsqueda de nuevos productores por contrato está impulsada por la economía, y el costo de construcción es más alto hoy que en el pasado.

Tenemos una iniciativa enfocada en ayudar a nuestros productores de mucho tiempo a traer gente más joven al negocio, particularmente la segunda o tercera generación. Hemos tenido bastante éxito.

Una asociación con nosotros significa estabilidad. Hemos aprendido a administrar la empresa con cierto nivel de conservadurismo, dados los ciclos económicos y la volatilidad del mercado, para que la gente pueda confiar en nosotros y en nuestra viabilidad a largo plazo.

Problemas comerciales

SF: ¿Qué más crees que es importante compartir con los productores?

GS: Me asombra la complejidad de la agricultura, especialmente la industria porcina. Si bien la agricultura sigue siendo en gran parte de propiedad familiar, las empresas familiares son mucho más grandes hoy que en el pasado. Eso requiere que las personas vean su negocio de manera diferente en lo que respecta a los rendimientos de capital, versus simplemente mirar las pérdidas y ganancias en términos de lo que está ganando y lo que no está haciendo. Hay mucho capital y trabajo intensivo en estos negocios.

Tenemos una oportunidad increíble en la agricultura para ser competitivos a nivel mundial, a pesar de los problemas comerciales y geopolíticos. Las oportunidades son enormes. Aplaudo a nuestro equipo y a todos en la agricultura por su capacidad de recuperación y resistencia a los riesgos continuos que experimentan las personas. si se trata de una enfermedad animal extraña, cuestiones comerciales, o decisiones de marketing.

En cuanto al comercio, la agricultura está tratando de apoyar a la administración lo mejor que puede, pero potencialmente estamos perdiendo una oportunidad increíble con China. A medida que la proteína circula por todo el mundo, indudablemente jugamos en ese juego, pero no estamos jugando en un papel prominente como podríamos si los problemas comerciales no estuvieran actualmente sobre la mesa.

A largo plazo, mirando más allá de los problemas comerciales y los desafíos que enfrentamos todos los días, la agricultura sigue siendo un negocio increíble que debemos aplaudir y apreciar. Debemos hacer todo lo posible para atraer nuevos talentos a nuestro negocio, porque la oportunidad es inmensa.

El legado de Bob Christensen

SF: ¿Cuál cree que será el legado duradero de Bob en la industria porcina?

GS: A medida que pasa el tiempo y entran nuevas personas en el negocio, su legado sin duda disminuirá. Sin embargo, Haremos todo lo posible para asegurarnos de que la gente sepa quién fue Bob Christensen. Decidimos jugar un papel importante en la renovación del establo de cerdos en la Feria Estatal de Minnesota, y ahora se llama Pabellón Robert A. Christensen.

Continuaremos honrando el pasado de lo que trajo desde el principio hasta su fallecimiento, pero estamos continuamente enfocados en tomar ese pasado y construir hacia el futuro. Como ya he dicho, es un deporte completamente diferente que estamos practicando hoy en día incluso de lo que era cuando Bob estuvo con nosotros hace unos siete años.

www.christensenfarms.com