1945-1954:A medida que cambia el enfoque, se desdibuja la visión del futuro
La Segunda Guerra Mundial atrajo la imaginación de McCormick. A través de la diversidad de productos fabricados por IHC durante la guerra, McCormick llegó a creer que su corporación ya no necesitaba ser estrictamente un fabricante de equipos agrícolas y camiones. Con casi 100.000 trabajadores en diecisiete plantas, las ventas aumentaron más de $100 millones cada año (alrededor de $1.3 mil millones en la actualidad) durante la guerra. McCormick tenía dinero para expandir las líneas de productos y comprar nuevas fábricas para construirlos.
La División de Tractores apostó su parte del dinero de desarrollo en una máquina compacta destinada a la pequeña granja de dos o tres caballos. Aquí se rompió la forma del Comité de Nombramiento. Los Farmall de la serie de letras que comenzaron en 1939 con el Modelo M llegaron al Modelo Es a principios de la década de 1940 (con saltos a H y A). En varias reuniones, todos se refirieron a este nuevo prototipo como Farmall X o F. Ahora, en septiembre de 1945, el hombre de relaciones públicas Art Seyfarth, el abogado de patentes Paul Pippel, el ingeniero Sperry y los otros cinco miembros del comité lo llamaron Cub. El departamento de ventas de IHC apuntó el 45 por ciento de la producción total de Cub al este y sureste.
La producción comenzó en Louisville, Kentucky, a fines de 1947. Casi 135,000 se lanzaron durante los siguientes cuatro años. La mitad de los compradores eran compradores de tractores por primera vez que reemplazaban caballos o mulas en granjas donde el Cub era el único tractor. En 1945, el 30 por ciento de los Estados Unidos, alrededor de 1,6 millones de granjas, todavía usaban solo animales de tiro. Los agricultores de algodón, tabaco, aves de corral y camiones de verduras favorecían a los Cachorros, al igual que las personas que cultivaban a tiempo parcial o mantenían grandes jardines. La mayor proporción fueron fincas de 10 a 19 acres.
En el otro extremo del espectro de tamaño, el amigo perspicaz pero enérgico de McCormick, McCaffrey, vicepresidente de IHC, encontró una industria en crecimiento en la construcción. Para recompensar su trabajo e ideas, la junta directiva de IHC eligió a McCaffrey presidente y director de operaciones en 1946.
La competencia parecía inútil. Caterpillar vendió $230 millones ($3 mil millones en la actualidad) en equipos en 1945, en comparación con los $35 millones de IHC ($460 millones en la actualidad). Cat tuvo una ventaja de posguerra gracias a los operadores de equipos pesados GI que aprendieron las máquinas de Cat y les dijeron a sus jefes en tiempos de paz qué ordenar. Para McCaffrey, Cat era un gran objetivo. El ataque de IHC se produjo a través de una inversión de $ 30 millones ($ 395 millones en la actualidad) que incluyó la adquisición de una antigua planta de fabricación del gobierno en Melrose Park, Illinois. En 1947, el Departamento de Energía Industrial de IHC presentó el TD-24. Pesaba 36,000 libras y desarrollaba 148 caballos de fuerza en la barra de tiro. Sperry lo concibió y Baker diseñó el gigante, proporcionando a los compradores 10 caballos de fuerza más que el D-8 de Caterpillar y más sofisticación que el sistema de embrague/freno de oruga de Cat. El Departamento de Ventas, que había acelerado el desarrollo, estaba satisfecho.
McCaffrey había vendido camiones en Ohio antes de mudarse a la sede de IHC en Chicago, y estos antecedentes no lo prepararon para la maquinaria agrícola. A lo largo de su carrera, tuvo poca comprensión de los mercados de equipos agrícolas. Pero tenía un sentido de la construcción. Al igual que con los camiones, más grande era mejor y más potente era más útil. Sin embargo, McCormick no había terminado de expandirse. La línea de separadores de crema de 1907 de IHC condujo a enfriadores cuando las leyes de la década de 1930 requerían que los granjeros refrigeraran la leche fresca una hora después del ordeño. A partir de los enfriadores de sangre de los hospitales de campaña de la época de la guerra, McCormick imaginó una línea completa de equipos de refrigeración. En 1946 compró una planta en Evansville, Indiana, y en un año IHC produjo doscientos congeladores por día, y luego agregó humidificadores y acondicionadores de aire. A principios de la década de 1950, IHC lideró las ventas de congeladores y las ventas de refrigeración se duplicaron con creces entre 1950 y 1953.
Alfred P. Sloan, el brillante presidente de General Motors, describió su misión durante una entrevista de 1921 para proporcionar "un automóvil para cada bolso y bolsillo". Inspiró a generaciones de empresarios. Durante la época de Cyrus McCormick Jr., IHC producía tractores para cada granja y función. A mediados de la década de 1940, Fowler McCormick prestó más atención a GM y vio una separación de divisiones que tenía sentido para él como presidente de los "motores generales" de equipos agrícolas. McCormick había fortalecido las divisiones de tractores agrícolas, equipos industriales (que abarcan unidades de energía portátiles, maquinaria industrial y de construcción), camiones motorizados y refrigeración, así como una división de acero y fibra y cordel (que abastecía a sus cosechadoras). Dio a cada uno sus propios departamentos experimentales y de investigación, organizaciones de ventas, personal y departamentos administrativos.
Si bien esto proporcionó la autonomía divisional de McCormick, la duplicación de tantas funciones y ejecutivos finalmente resultó extraordinariamente costosa.
La interpretación de Sloan de la descentralización dejó a un líder central para hacer las correcciones de rumbo entre las divisiones dispersas. El presidente McCormick, según varios relatos, creó un sistema diferente. Sloan era un director que confiaba en sus vicepresidentes y gerentes para tomar todo menos las decisiones más críticas o los planes a largo plazo. Para estos estuvo siempre y de inmediato disponible. La variación de McCormick puso más confianza en sus subordinados porque el presidente a menudo era inalcanzable y estaba lejos.
Todos los McCormick viajaron. Cyrus Sr. vendió cosechadoras; Cyrus Jr. instaló fábricas en Europa. Harold inspeccionó plantas en todo el mundo. Fowler, como jefe de Ventas Extranjeras, visitó Europa y Rusia. Pero no todos sus viajes fueron de negocios. Con exceso de trabajo durante los años de guerra, continuó ampliando la visión de IHC. Para controlar el estrés, pasó meses en Suiza con el Dr. Jung, el psicólogo y psiquiatra favorito de su madre. McCormick desarrolló neumonía a fines de 1947 y, por razones nunca explicadas, ocultó este secreto a sus ejecutivos y directores. Incluso después de casi morir, solo le hizo saber a McCaffrey y a algunos otros que, al mudarse a Phoenix, Arizona, estaba siguiendo el consejo de su médico. Era algo que “no se discutía”. Como presidente de la junta todavía activo, se llevó el trabajo con él, cajas de él. Se comunicó con McCaffrey por teléfono o correo. Buscó una línea telefónica dedicada a McCaffrey, un primer intento de teletrabajo. Pero McCaffrey sintió que el cargo mensual de $ 1,020 (alrededor de $ 10,800 en la actualidad) era demasiado extravagante. Sin comunicaciones instantáneas de McCormick, McCaffrey siguió sus propias inclinaciones más fácilmente.
La prolongada ausencia de McCormick confundió a sus directores. Llegaron a la conclusión de que no le importaba IHC. Cuando los proyectos se desviaban de su curso, pocas personas lo alertaban o sabían que debían hacerlo. El trabajo de McCaffrey creció sin McCormick allí para manejar la planificación y los presupuestos futuros. Los problemas requerían decisiones rápidas. Surgieron complicaciones en la limpieza y remodelación de Louisville Works de la producción durante la guerra. Los costos adicionales de mano de obra e instalaciones en 1946 y 1947 afectaron los presupuestos de materias primas para la fabricación de tractores. Las herramientas tuvieron que almacenarse, lo que retrasó la producción de Cub y, más tarde, los costos de mano de obra de Farmall C. se mantuvieron, pero no hubo ingresos compensatorios por las ventas de tractores. (IHC poseía el 39 por ciento del mercado de tractores agrícolas en 1940. Aunque sus fábricas trabajaban al máximo de su capacidad, el mercado general creció y su participación cayó al 31 por ciento en 1949). Un informe a la División de Tractores Agrícolas el 12 de junio de 1952, explicó claramente el daño:
Desde 1946 hasta fines de 1949, Louisville Works tuvo una pérdida operativa acumulada de $21,594,000 [$215 millones en la actualidad]. Hasta fines de 1952, la inversión promedio en Louisville durante la mayor parte de este tiempo ha sido de aproximadamente $50,000,000 [aproximadamente $500 millones en la actualidad]. Como se señaló, no solo no hemos tenido retorno de esta inversión, sino que hemos . . . costos fijos muy altos, la depreciación por sí sola supera los $ 3,000,000 por año [aproximadamente $ 27 millones en la actualidad].
Las cifras eran sombrías; la realidad estaba empeorando. Los retrasos en el equipamiento de la producción de Cub y Model C despidieron a los proveedores de repuestos externos. En busca de ingresos, licitan otros proyectos que arrancan de manera más predecible. Cuando IHC estaba listo para ensamblar los tractores de Louisville, los proveedores a menudo no podían cumplir. La enorme mano de obra de IHC, respaldada por contratos sindicales que limitaban la flexibilidad de la corporación, no siempre estaba disponible cuando llegaban las piezas. Si ciertas partes del ensamblaje se ralentizaban o se detenían mientras esperaban las piezas, los gerentes de Louisville Works podían pedirles a los miembros del sindicato que trabajaran en otro trabajo. El contrato dio a los trabajadores el derecho a negarse. Podrían irse a casa. Luego, otras partes de la asamblea retrocedieron, esperando a los trabajadores.
Otro problema laboral enfrentó la División de Tractores, en ese momento dirigida por Hale, otro vicepresidente de ventas sin experiencia en fabricación a quien la junta de IHC había nombrado gerente de división. Entre 1950 y 1954, las plantas de Farmall y Louisville sufrieron una alta tasa de rotación de empleados promedio anual debido a renuncias o despidos por reducciones en la producción o cambios en la línea de ensamblaje. Desde el comienzo de cada año hasta el siguiente, dos de cada tres empleados cambiaron.
McCormick culpó a McCaffrey por las fallas de la compañía, incluso entre los sindicatos contra los cuales McCormick había ejercido una animosidad tradicional de la familia McCormick. Pero McCaffrey tenía otros defectos, incluida su casi insaciable hambre de poder. A principios de 1951, McCormick, preocupado por el futuro, trató de echar a su antiguo amigo. Esperaba forzar un enfrentamiento:McCaffrey o McCormick. Pero la junta, especialmente los directores externos mayores, resintieron su intrusión. Eligieron a McCaffrey, otorgándole también el título de director ejecutivo de McCormick. McCormick se vio obligado a ocupar un puesto inactivo en el CE y en la junta. Ese julio, la junta promovió a Brooks McCormick. Se había trasladado de la fabricación de Melrose Park a Ventas de Camiones en Kansas City, Missouri, y luego a gerente de distrito de Ventas Generales en Dallas, Texas, en 1950. Antes de llegar a la sede mundial, su trabajo fue el de director general adjunto de las operaciones británicas de IHC en Doncaster. .
Mientras los McCormick viajaban por el mundo en una repetición casi hereditaria de estilos, también pusieron distancia entre ellos y las responsabilidades corporativas diarias. Hubo, casi desde el principio, de Cyrus Sr., una especie de noblesse oblige, una especie de comportamiento que transmitió el mensaje a sus directores de que “tenemos a otros para hacer este trabajo con nosotros. Confiamos en sus habilidades tanto como en las nuestras”. Con Cyrus Sr., eran sus hermanos menores Leander y William quienes dirigían las cosas; con Cyrus Jr. fue Funk y luego Legge. Para Fowler sería McCaffrey. Era como si, a pesar de que las máquinas y los edificios llevaran su nombre, los McCormick se adhirieron a un plan familiar genético que les decía que confiaran en otros para administrar algunas partes del negocio en el mejor interés de los McCormick. Se comportaron como si estuvieran programados para dar responsabilidades a otros, traer otras perspectivas, buscar diversidad en la gestión, a menudo dejando que otros se llevaran el crédito, incluso cuando los McCormick creían que podían hacerlo mejor que los que habían elegido personalmente. Este estilo de dirección de "responsabilidad compartida" construyó la empresa, pero finalmente aceleró su fin.
La mayor rotación de mano de obra de la DIVISIÓN DE TRACTORES DE HALE se produjo en Louisville:72,4 por ciento anual. Las condiciones laborales y de producción allí llevaron a McCaffrey y al EC en 1953 a considerar trasladar toda la línea de producción del nuevo Farmall 300 a Kentucky desde Farmall Works antes de que comenzara la producción regular para estabilizar la fuerza laboral. Un estudio indicó que dicha medida le ahorraría a IHC $400 000 al año ($3,55 millones en la actualidad) en costos de envío de tractores, pero la reubicación en sí costaría $5 millones ($44 millones en la actualidad).
El entusiasmo de McCaffrey por los equipos de construcción impulsó la expansión y las mejoras en la línea de orugas de IHC. El ímpetu para el desarrollo de la transmisión provino del campo. “Ha habido una demanda insistente del campo de un accionamiento hidráulico para el TD-24. En respuesta, el Departamento de Ingeniería ha desarrollado, en cooperación con la División Allison de General Motors, una combinación de convertidor de par y transmisión powershift que se puede introducir en el TD-24 básico”. A fines de 1947, el tiempo de desarrollo insuficiente del gran rastreador comenzó a mostrarse. Los engranajes se sobrecalentaron, fallaron y, en algunos casos, se rompieron dentro de las cajas. Un convertidor de par redujo el impacto del motor al tren motriz. Aún más importante, cuando un operador detenía las orugas, podía mantener el motor en marcha y los controles hidráulicos en funcionamiento. El primer prototipo de convertidor de par fue enviado a la Marina de los EE. UU. en abril de 1953 para realizar pruebas. Sin embargo, las crecientes restricciones financieras significaron que el Departamento de Ingeniería construyó menos prototipos y tuvo períodos de prueba más cortos de lo necesario en nuevos proyectos. En lugar de ralentizar la aprobación de nuevos productos, McCaffrey alentó a que aparecieran más equipos de construcción.
Las ventas brutas de la División de Tractores en 1953 alcanzaron los $257,6 millones ($2,280 millones ajustados por inflación), pero se redujeron en $100 millones en 1954 ($880 millones en la actualidad) a $156,6 millones ($1,380 millones en la actualidad). Los envíos a los concesionarios se redujeron casi a la mitad, de 14.601 en 1953 a 7.952 en 1954, lo que redujo considerablemente los ingresos netos de la división de 18,9 millones de dólares (166,3 millones de dólares actuales) a 5,4 millones de dólares (47,5 millones de dólares ajustados por inflación). Las ventas de camiones superaron a la maquinaria agrícola por primera vez en 1954, y volverían a superarla a la mitad en 1956. La reorganización de McCormick hizo que cada división fuera responsable de sí misma. El ajuste presupuestario fue el resultado de los recortes de precios en los tractores Farmall Hs y Louisville porque IHC comenzó a dividir los inventarios antes de lanzar la serie cien.
A mediados de 1954, cuando se acercaba la introducción de los nuevos Farmall, IHC comenzó a sentir que el flujo de caja se ralentizaba. La empresa respondió enviando tractores de forma rápida y aleatoria. En agosto, McCaffrey recibió cartas de varias sucursales quejándose de que “una cantidad considerable de tractores [habían] sido enviados a territorios para los que no eran adecuados”. Se enteró por Ventas Generales que “se habían cometido errores en esta distribución pero. . . muchos de los tractores enviados originalmente se habían vendido y confiaban en que las unidades restantes se trasladarían a su debido tiempo”. Treinta años antes de esto, a medida que aumentaba el inventario de tractores que pronto quedarían obsoletos, Legge tuvo la excusa de la guerra de precios de Ford para sacar Titanes y Moguls a cualquier precio antes de que llegaran los engranajes impulsores McCormick-Deering 10-20 y 15-30 . Legge también tenía una base financiera mucho más sólida para sobrevivir a las pérdidas.
Para el 1 de octubre de 1954, McCaffrey reconoció que las proyecciones de ventas de IHC de $ 1 mil millones ($ 8,8 mil millones en la actualidad) para el año eran demasiado optimistas. Peter V. Moulder, vicepresidente ejecutivo de las divisiones de tractores e implementos (y exgerente de ventas de camiones), resumió las malas noticias:
“Los resultados fueron muy pobres a pesar de las drásticas medidas económicas tomadas, particularmente en Louisville Works. . . . Como saben, esto [fue porque] la producción estimada para 1955 representa solo el 31 por ciento de la capacidad de tractores de esa planta”. Desafortunadamente, aunque Louisville podía producir más, no había clientes. En 1953, el 42 por ciento de las ventas de tractores agrícolas de IHC se realizaron en las gamas Farmall A, C y Cub de tractores de 9 a 24 caballos de fuerza; El 30 por ciento se destinó a las ventas del Super M, el tractor de 40 caballos de fuerza o más. El 28 por ciento restante se dividió entre los modelos H (de 25 a 29 caballos de fuerza) y Super H (de 30 a 34 caballos de fuerza). El nuevo Farmall 300, que reemplaza al Super H, movería un tractor al grupo de 35 a 39 caballos de fuerza que antes estaba vacante.
Un memorándum de Ventas decretó que este movimiento “abre para consideración una mayor potencia para el modelo 200 que reemplaza al C y probablemente estará en la categoría de 25 a 29 caballos de fuerza. Al aumentar aún más la potencia, podría pasar a la categoría vacante de 30 a 34 caballos de fuerza, donde hay un gran mercado”. La naturaleza no era la única que aborrecía el vacío, por lo que la proliferación de modelos IHC se perpetúa a sí misma.
Este sistema debería haber tapado todos los agujeros. Sin embargo, la línea de productos cada vez mayor no dio en el blanco. El crecimiento industrial durante y después de la Segunda Guerra Mundial sacó a 1,5 millones de familias de las granjas. Muchos de los que se quedaron compraron la tierra de sus vecinos y necesitaron equipo más grande para trabajar las propiedades que abarcaban la mitad de la sección o más. En 1954, unos 130 000 agricultores o ganaderos trabajaban 1000 acres o más. Los propietarios de menos del 3 por ciento de las granjas compraron el 9 por ciento de los tractores en los Estados Unidos.
Siguiendo el ejemplo de la industria automotriz, IHC, al igual que Ford y Deere &Company, presentó un modelo de tractor nuevo y mejorado cada dos años. A medida que los desarrollos de los motores aumentaron el rendimiento del tractor, algunas categorías de caballos de fuerza se llenaron y otras se vaciaron. En varios casos, las demandas de tractores por parte de los agricultores hicieron que IHC se tambaleara, como sucedió a mediados de 1955. Ciertos territorios vendieron grandes volúmenes de tractores diesel M y M-TA (amplificador de par), pero IHC finalizó la producción de estos en octubre de 1954. Mientras que Engineering completó el desarrollo de preproducción del nuevo Farmall 350 Diesel (usando un motor Continental de arranque directo) para introducir en 1956, McCaffrey autorizó a la División de Tractores a considerar la adquisición de motores fabricados en el exterior. (R.M. Sheppard, Cummins y Detroit Diesel eventualmente proporcionaron motores repotenciados para modelos más grandes de la serie 450).
La proliferación de modelos de McCaffrey ocasionalmente desdibujó las líneas entre las líneas de tractores agrícolas McCormick-Deering-Farmall y los modelos de utilidad internacional. A lo largo de la historia de los tractores Cub, Super C y Super M, IHC se dio cuenta de que los compradores de servicios públicos utilizaban tractores de eje sólido para fines agrícolas. Esto continuó con 300 modelos utilitarios, los reemplazos de W-4, hasta tal punto que el 87 por ciento de las ventas del primer año fueron a las granjas. R. W. Dibble, gerente general de ventas, al compararlos con los tractores de la serie N de Ford-Ferguson, alentó esta aplicación y estableció estrategias de distribución para promoverla aún más. La División de Tractores agregó versiones con motor diesel y de gran espacio libre a la línea International 350. Estas duplicaciones comenzaron a parecerse a la superposición de titanes y magnates.
La disminución constante de los ingresos tensó los presupuestos. La deuda aumentó por la construcción y el equipamiento de fábricas y la adquisición de recursos externos. Estos, junto con una estrategia corporativa impulsada por la fuerza de ventas, obligaron a la gerencia a ajustar aún más los cronogramas de desarrollo. A fines de la década de 1950, este tema surgió regularmente en las reuniones del CE. Refiriéndose a las dificultades de la culata de los motores diésel utilizados en tractores, cosechadoras, camiones y unidades de potencia, RM Buzard de Ventas Nacionales desafió a McCaffrey sobre “el posible deterioro del desarrollo de nuevos productos como resultado de las demandas de tiempo del personal de la Compañía para ayudar en la corrección de los problemas actuales. Tales prácticas sirven para extender las dificultades actuales del producto al futuro y la realización de ventas futuras [depende] de la introducción temprana de nuevos equipos”.
Este era el enigma que enfrentaba McCaffrey:la disminución de los recursos lo obligó a tomar atajos. Su experiencia en ventas creó simpatía por el personal de IHC que movía el producto. Tenía poca comprensión de quienes lo inventaron o fabricaron. Para McCaffrey, cuando uno o dos prototipos funcionaban, especialmente cuando incorporaban tecnología comprobada, no había razón para retrasar la producción. Las ventas, para justificar las solicitudes de desarrollo acelerado, comenzaron a exagerar el potencial de ventas. Manufactura diseñó la línea de ensamblaje y ordenó las materias primas para cumplir con las proyecciones de ventas y le fijó el precio al tractor (o camión, cosechadora, oruga o refrigerador) en consecuencia. Las necesidades de mano de obra se organizaron antes del montaje.
En febrero de 1956, Mercer Lee, de Finance, le dio a McCaffrey algunas cifras aleccionadoras. “El programa de producción actual supera las estimaciones de ventas revisadas en 17 000 camiones y supera la experiencia actual de ventas minoristas en 15 000 tractores”, dijo, y “las existencias de materiales actuales se estimaron en $26 000 000 por encima del presupuesto”. (Eso equivaldría a alrededor de $ 226 millones en la actualidad). Desde una perspectiva financiera, IHC estaba casi fuera de control. Eventualmente, los informes de ventas vendrían en dos formas:proyectadas y estimadas. El primero era el número esperado; la última era la expectativa realista. Seguramente en algún lugar tenían una columna etiquetada como "real".
Las ventas de IHC cayeron donde realizó sus mayores inversiones. Los productos de refrigeración nunca llegaron a los principales puntos de venta minorista urbanos, como Sears, Wards y Penney's. Las tiendas de la empresa estaban en el campo; una vez que los agricultores tuvieron refrigeradores y congeladores, ese mercado (apenas el 2 por ciento de la nación) estaba saturado. McCaffrey se enfrentó a convertirse en un fabricante de "electrodomésticos", ofreciendo estufas, fregaderos, lavadoras y secadoras, otra gran inversión de capital. Una fusión de grandes fabricantes en un conglomerado propiedad de Sears, Roebuck &Co. (al igual que IHC en 1902) reclamó la mayor parte del negocio, y McCaffrey se deshizo de la División de Refrigeración en apuros por $ 19 millones en 1955 (equivalente a $ 165 millones en la actualidad).
Obtenga más información sobre el crecimiento y la expansión de Farmall en La historia de los tractores Farmall:1930-1935.
